一、市場份額與消費者支出

兩家公司一直在爭奪市場份額和消費者支出。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，亞馬遜在消費者支出方面一度領先沃爾瑪。例如，到2023年底，亞馬遜占美國零售總額的10%和總消費者支出的4.4%，而沃爾瑪則占據(jù)了美國消費者零售支出的7.3%。這一勢頭延續(xù)到了2024年，亞馬遜在第二季度占據(jù)了3.5%的消費者支出，而沃爾瑪則為2.9%。兩家公司都加強了折扣策略，以吸引精打細算的消費者，進一步加劇了這一領域的競爭。

二、數(shù)字廣告與零售媒體

在數(shù)字廣告和零售媒體方面，兩家公司都加大了投資力度。沃爾瑪擴大了其零售媒體網(wǎng)絡Walmart Connect，并在山姆會員商店的Scan & Go功能中添加了展示廣告，同時探索了非本土品牌在店內屏幕上投放廣告的新機會。亞馬遜也增強了其廣告服務的吸引力，包括為Prime Video廣告位提供比Netflix更低的價格。

三、忠誠度計劃與會員福利

付費會員的爭奪戰(zhàn)一直是兩家公司競爭的重點。亞馬遜Prime在美國消費者中的滲透率一度達到67%，領先于沃爾瑪+的30%市場份額。為了吸引和留住會員，兩家公司都推出了新的福利。例如，沃爾瑪與漢堡王合作，為沃爾瑪+會員提供餐飲優(yōu)惠，而亞馬遜則擴大了與Grubhub的合作伙伴關系，為Prime會員提供額外的食品配送優(yōu)勢。

四、促銷活動與消費者參與

Prime Day和Walmart+ Week是兩家公司促銷活動中的關鍵戰(zhàn)場。亞馬遜的Prime Day銷售額創(chuàng)下了新紀錄，而Walmart+ Week的購物者花費也超過了亞馬遜的同行。這些促銷活動不僅提高了消費者的參與度，還推動了銷售額的增長。

五、實體零售創(chuàng)新

在實體零售創(chuàng)新方面，兩家公司都在努力實現(xiàn)店內體驗的數(shù)字化。沃爾瑪計劃到2026年在2300家門店實施數(shù)字貨架標簽，以提高運營效率和客戶體驗。亞馬遜則完善了其Just Walk Out技術和智能購物車，并將這些創(chuàng)新技術授權給其他零售商。

六、拓展新類別與市場

亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭也延伸到了新的市場和類別。例如，亞馬遜利用其亞馬遜汽車平臺進軍汽車銷售領域，而沃爾瑪則與第三方建立合作伙伴關系，以鞏固其在同一領域的地位。此外，兩家公司還加大了快速商務計劃的力度，如亞馬遜在印度測試15分鐘的雜貨配送服務，與沃爾瑪支持的Flipkart直接競爭。

七、技術與創(chuàng)新

兩家公司都處于技術創(chuàng)新的前沿。例如，亞馬遜推出了MK30送貨無人機等新技術，而沃爾瑪則推出了游戲化市場Walmart Realm等創(chuàng)新舉措。這些技術和創(chuàng)新不僅推動了公司業(yè)務的發(fā)展，還為消費者提供了更加便捷和高效的購物體驗。

綜上所述，亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭是多方面的，包括市場份額、數(shù)字廣告、忠誠度計劃、促銷活動、實體零售創(chuàng)新、拓展新類別以及技術與創(chuàng)新等。這些競爭不僅推動了公司業(yè)務的發(fā)展和創(chuàng)新，還促進了整個零售行業(yè)的進步和發(fā)展。